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Il mondo Start-up ai raggi X


Come creare i giusti equilibri nelle start-up

Premessa

Uno degli aspetti più critici ed ancora meno dibattuti dal recente e fiorente “Start-up Thinking” fa riferimento all’equilibrio fra gli stakeholders con cui deve essere basata e accompagnata una start-up prima di tentare scalate mirabolanti, anzi prima ancora della validazione di un prodotto destinato (si spera) al successo.

I nostri attuali mentori in ambito Start-up come Steve Blank ed Eric Ries ci hanno insegnato efficacemente l’importanza della validazione delle ipotesi sul product-market FIT attraverso un processo di sviluppo del prodotto definito “lean” e fortemente basato sull’apprendimento, in particolare sulla capacità di instaurare relazioni di co-apprendimento e co-creazione con i clienti – tipicamente gli “early adopters”. Questi contributi ci hanno aiutato a capire meglio la famosa statistica sul fallimento delle Start-up (Harward Business Review), facendoci riflettere sulla quantità di start-up (alcune anche molto blasonate) che “hanno scommesso” erroneamente su “ipotesi non validate” e che hanno scoperto troppo tardi, e dopo troppi investimenti, di non riuscire a trovare né a sviluppare un efficace “product-market FIT“. Contributi successivi come quello di Ash Mauray hanno reso ancora più “operativo” questo approccio attraverso l’introduzione del “Lean Canvas”, e iniziando a mettere in rilievo, seppure in modo molto blando, l’importanza di “organizzare” il processo di ricerca che anima le start-up attraverso la composizione di un team.

Questi importanti insegnamenti ci hanno illuminato sui rischi connessi all’individuazione di un valido e scalabile product-market FIT.

Questo articolo, invece, cerca di offrire un contributo sull’importanza di costruire e mantenere uno stakeholders FIT, che è funzionale sia all’individuazione di un efficace product-market FIT che, soprattutto, alla possibilità di scalare il business.

Imparare dagli altri

Prima di dedicarmi attivamente al mondo delle start-up, sia come startupper che come advisor, il mio percorso è stato fortemente segnato dalla mia esperienza nel family business. Oltre ad aver lavorato per molti anni nel mio family business, ho avuto anche l’opportunità di studiarlo (grazie al mio MBA) attraverso gli insegnamenti della letteratura ormai consolidata e affermata su questo ambito. Gli studiosi di family business (in particolare vedi l’Harward University Professor John Davis) sono riusciti ad affrontare efficacemente il tema dell’equilibrio fra gli stakeholders che in questo ambito è critico per la sopravvivenza ed il “passaggio generazionale” delle imprese ed hanno elaborato un modello (guarda caso un Canvas) molto intuitivo per quanto efficace nel descrivere gli equilibri interni, a partire dai tre ruoli fondamentali in un family business e tutte le loro possibili combinazioni:

Il modello offre la possibilità di analizzare le diverse posizioni all’interno dell’azienda e le possibilità di conflitto a cui queste possono essere sottoposte. Permette, soprattutto, di capire in anticipo come determinate decisioni possono essere influenzate a seconda del ruolo che riveste chi le deve prendere in ognuna delle 3 dimensioni del business. Permette quindi di riflettere su quali potrebbero essere, data una determinata compagine, le modalità più corrette di coinvolgere i vari attori nelle decisioni strategiche.

Perché un “Three Cycle Canvas” per le start-up

In una Start-up tutto l’ecosistema, compreso quello degli stakeholders interni alla stessa, è in via di fondazione, per cui si parte da strutture molto semplici che difficilmente vengono formalizzate e disciplinate sin dall’inizio, preferendo formalizzare gli aspetti spinosi della Governance, delle partnership strategiche e dell’organizzazione in un secondo momento. Sebbene questo approccio spontaneo sia comprensibile data la natura in continuo divenire della start-up – intesa con Ries come “un’istituzione dedita alla sperimentazione ed alla validazione di prodotti in grado di penetrare con successo il mercato” – nella realtà trascurare sin dall’inizio questi aspetti fondanti dell’intero sistema della start-up può essere molto rischioso e costoso. Può accadere, e accade spesso, che i vari soggetti coinvolti in un progetto si troveranno a dover affrontare decisioni sempre più complesse che, senza un ordine o una chiara composizione degli interessi in gioco, potrebbero far deviare la nuova impresa da obiettivi comuni e condivisi, verso posizioni di eccessivo “compromesso” fra prospettive individualistiche, più consone all’una o all’altra “posizione di interesse”. Questa è una delle ragioni principali di fallimento di un progetto di start-up, che si traduce – negli scenari negativi – in continui conflitti e compromessi lose-lose.

Chiaramente non vi sono ricette infallibili per la soluzione di queste problematiche, anche se vi sono metodi e modelli che ci possono perlomeno aiutare a capire prima dove sono i rischi in modo da poterli fronteggiare per tempo e con equilibrio. Questo può avvenire soprattutto se tutti i portatori di interesse riescono a riconoscere trasparentemente e per tempo il loro ruolo nel progetto ed i loro obiettivi particolari, in modo da cercare e magari trovare sempre di più una composizione di interessi win-win. In questo senso ci può aiutare il seguente modello derivato da quello esaminato all’inizio dell’articolo:

il modello aiuta a mettere in evidenza gli equilibri con cui vengono gestite le relazioni dei principali attori in gioco, che fanno riferimento a tre aree di interesse fondamentali:

1.Area dei Partners&Founders – sono coloro i quali contribuiscono ad individuare o strutturare l’idea di business per come oggi si persegue;

2.Area degli Investors – sono coloro che apportano risorse finanziarie;

3.Area del Business-Staff – sono le persone che lavorano attivamente nella gestione dell’azienda.

Sovrapponendo ognuna delle aree rilevate, emergono 7 profili di stakeholders da considerare e da “organizzare” in modo efficiente:

1. Partners – i soggetti dell’area 1 non fanno parte del capitale né del Management e possono essere anche persone o istituzioni che hanno contribuito in una prima fase dando una mano nella fase di idea generation, oppure soggetti che attraverso accordi di partnership possono agevolare l’iniziativa. Questa è tipicamente l’area degli advisors, dei consulenti e/o degli incubatori e acceleratori di start-up che oggi svolgono sempre meglio la loro funzione di spinta e accelerazione delle nuove realtà imprenditoriali;

2. Investors – sono coloro che apportano risorse finanziarie per la costituzione del patrimonio aziendale. Questi attori hanno normalmente obiettivi finanziari molto precisi che possono essere di breve o medio periodo, in genere in una startup un investitore ha un tempo limite di attesa dei ritorni (2/3 anni), oltre il quale prevedono dei piani di uscita con regole che possono variare molto di volta in volta;

3.Business-Staff – sono il personale aziendale, cioè soggetti coinvolti con contratti di lavoro per la gestione dell’azienda. Questi attori hanno normalmente obiettivi di vario tipo ma quasi sempre di breve periodo: retribuzione fissa (+ benefits) e variabile sulla crescita economica; acquisizione e/o accrescimento di competenze professionali necessarie al prosieguo della carriera;

4. Partners che operano nel business con lo staff – sono Partners molto importanti, che non hanno una quota di capitale anche se operano a livello manageriale e/o operativo nel business. Fra questi soggetti ricadono i professionisti, i consulenti ed in generale i free lance che ricoprono competenze commerciali o operative necessarie al lancio alla start-up. Normalmente esprimono obiettivi di breve termine e attendono la crescita economica senza legarsi nel lungo periodo. Anche in tal caso la loro prospettiva è di acquisire una remunerazione, soprattutto variabile, e l’acquisizione di un bagaglio e di un network professionale;

5. Founders che partecipano al capitale – sono gli ideatori del progetto che partecipano alla proprietà ma non operano nel business. Questi attori hanno obiettivi di medio periodo e, in quanto fondatori, esprimono normalmente la volontà di avere un ruolo ed un peso nella governance societaria;

6. Managers o dipendenti della start-up con una partecipazione al capitale – sono soggetti intervenuti dopo la fondazione o l’ideazione del business, che hanno acquisito o hanno un’opzione di acquisire una quota di capitale ed operano nel business. Sono attori coinvolti sia nella crescita di breve che di medio periodo con un peso rilevante sulle scelte gestionali;

7. Founders, che partecipano al capitale e operano nel business – sono i tipici start-uppers, hanno un coinvolgimento totale nell’azienda, l’hanno seguita dall’inizio e la finanziano. Sono normalmente i CEO o amministratori delegati (vuol dire che hanno ricevuto una delega dal CDA) e sono il cuore della crescita aziendale. A loro, principalmente, spetta il difficile compito di “tenere insieme” i diversi interessi in gioco a beneficio della start-up.

Per semplificare l’importanza di questo modello nel supporto alla ricerca di un equilibrio prospettico riportiamo di seguito il seguente schema, che riporta per ogni attore coinvolto nel progetto, la natura e la prospettiva temporale dei propri obiettivi:

Oltre ad avere obiettivi molto diversi fra loro i vari attori sono anche importanti risorse per la start-up, con ruoli e contributi per il progetto molto diversi ma altrettanto importanti. Di seguito proviamo a sintetizzarli:

Ogni possibile area di influenza prevista dal modello fa riferimento a ruoli necessari alla crescita ed al successo del progetto. Riconoscere per tempo l’assenza e/o la necessità dei profili adatti in ognuno dei ruoli chiave può fare la differenza; allo stesso tempo, il modello può essere utilizzato per mettere in rilievo l’eventuale squilibrio nella copertura dei ruoli, con prospettive troppo sbilanciate nel breve termine.

Un altro aspetto molto importante risiede nel riuscire a comprendere quale ruolo diventa necessario nelle diverse fasi che attraversa la start-up nel suo “ciclo di vita”, ognuna delle quali presenta necessità di apporti e contributi da ricoprire con le figure giuste di stakeholders.

Chiunque sia interessato a proseguire questa discussione o voglia ulteriori approfondimenti può seguirci sul nostro blog.

Domenico Greco – Start-up & Innovation Thinker

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012 Factory Calabria: lo speech di Gta Factory sulla Customer Validation

 

Il nostro interesse per il mondo start-up continua: oggi vogliamo raccontarvi di un importante evento dedicato all’imprenditoria giovanile che si è svolto venerdì 1 luglio alle ore 18.00 a Rende presso la sede di 012 Factory Calabria, centro di contaminazione e accelerazione per start-up con l’obiettivo di sviluppare e promuovere l’imprenditoria innovativa (la sede principale è a Caserta, di fatto 012 Factory è la prima Academy per imprenditori in Campania).
Una giornata strategica di “speaking” rivolta a giovani startupper a cui hanno partecipato diversi imprenditori del Mezzogiorno e alla quale Gta Factory, rappresentata dal founder Domenico Greco, ha dato il suo contributo.

Lo speech di Domenico Greco ha riguardato il processo di “Customer Validation“: in altri termini come si può creare un prodotto che risponda davvero alle esigenze del potenziale cliente? Come possiamo capire – prima –  se la nostra idea di prodotto/mercato può funzionare?

Con il supporto dei modelli Canvas e alcuni esempi pratici, uno su tutti il caso Tesla per mostrare come si definisce una VP, Domenico Greco ha mostrato ai giovani startupper come si stila un customer profile: definire i risultati e i benefici desiderati dai potenziali clienti per quel determinato prodotto, quindi identificare i “job” cioè quelle attività che i clienti cercano di portare a termine, i problemi che cercano di risolvere e i bisogni che vorrebbero soddisfare, nonché le difficoltà che possono infastidirli nel tentativo di svolgere o portare a termine un job.

Gli startupper hanno accolto gli spunti proposti da Domenico Greco con interesse e curiosità: alla fine dello speech i ragazzi hanno sottoposto al founder di Gta Factory una serie di domande sulle loro specifiche idee, nonché su come affrontare il ciclo del “customer development” con i loro rispettivi prodotti/mercati.

 

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Start-up : tanti professionisti e pochi investimenti. I dati di un’anomalia tutta italiana…

Fonte notizia: http://www.ilsole24ore.com

Ad oggi in Italia si contano ben oltre 5.800 start-up, 41 incubatori certificati e almeno 100 concorrenti che si qualificano come tali. Ma pochi investimenti e meno di 10 exit sulle quasi 600 contate in Europa l’anno scorso. Tale anomalia si esprime in un profondo gap tra il mondo dei “professionisti delle start-up” e le start-up vere e proprie, ovvero quelle aziende che hanno in sé concrete prospettive di crescita sul mercato: mentre i professionisti aumentano, le start-up effettive restano indietro, registrando scarsi risultati per fatturato e finanziamenti.

Francesco Inguscio, fondatore e Ceo di Nuvolab, venture accelerator e società di advisory per l’innovazione, imputa la situazione innanzitutto alla scarsità di exit, la vendita di quote delle start-up allevate dai nostri incubatori, in altri termini “ci sono più incubatori ed acceleratori che start-up con reali prospettive di successo in Italia“. Dagli ultimi dati di Tech.eu emerge come il mercato italiano abbia intrapreso appena 9 operazioni di exit su 594 archiviate in Europa, contro le 119 registrate nella sola Germania.

“Le fonti di reddito – sottolinea Inguscio – solo marginalmente, soprattutto nel breve periodo, sono i proventi delle exit, bensì primariamente sponsorship da parte delle aziende del territorio, consulenze di vario tipo (spesso finalizzate alla formazione e al supporto di programmi di corporate innovation), eventi, affitto spazi e, solo eventualmente, qualche exit”. Un bilancio tutto in rosso per il mercato italiano dell’innovazione, con una forte carenza di investimenti che nel 2015 hanno raggiunto appena 74 milioni di euro, contro i 2,4 miliardi di euro di Berlino e i 2 miliardi di euro a Londra. C’è da dire che molto spesso le start-up in Italia rappresentano più un’occasione di business che un business in sé perché – come spiega lo stesso Inguscio – da questo punto di vista le infrastrutture a disposizione sono molto più interessate a fare business “sulle” start-up invece che “con” le start-up, visto che il business prevalente degli incubatori non è quello di sviluppare start-up ma erogare consulenze ad altri soggetti”.

I limiti del sistema italiano sono diversi, sicuramente l’età media avanzata (nessun under 40 alla guida degli incubatori più noti), norme inadatte e formule meno competitive rispetto all’estero.

La conseguenza di questa situazione si esprime nella fuga di capitali, finanziari e umani perché molto spesso – come evidenzia Inguscio – “gli imprenditori, dopo aver mosso i primi passi in Italia devo rilocalizzarsi altrove per poter continuare il proprio percorso imprenditoriale”.

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Contamination Lab Cosenza: davvero nessun BP sopravvive all’impatto con il cliente?

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Venerdì 10 giugno si è concluso il Quarto Ciclo del Contamination Lab all’Università della Calabria: Gta Factory ha presenziato alla giornata finale e per l’occasione ha partecipato il fondatore Domenico Greco con un interessante speech dal titolo “Davvero nessun Business Plan sopravvive al primo contatto con il cliente?” (Scarica gratuitamente da qui il pdf originaleSpeech_10 giugno 2016_CLab_Unical_pubblico )

Il quesito, volutamente provocatorio, esprime bene il primo grande scoglio che ogni startupper deve affrontare nel momento in cui si accinge a preparare un business plan: la reazione del cliente, le sue aspettative/esigenze, il suo approccio ai prodotti/servizi che si intende proporre. Nel ciclo di vita di una start-up si concentrano fondamentalmente due approcci: l’approccio a cascata (il cosiddetto “waterfall approach“) e l’approccio lean (il cosiddetto “lean start-up” di cui abbiamo già parlato nel nostro insight DIMENSIONE START-UP: PARTIRE LEGGERI CON IL METODO LEAN START-UP ).
La strategia per uno startupper passa attraverso l’equilibrio tra questi due approcci valutando caso per caso e momento per momento quale tra i due sia preferibile adottare, a seconda dei fattori in gioco (maturità del mercato obiettivo, predisposizione al rischio finanziario, competenze disponibili ecc.) che potrebbero di fatto orientare la scelta.
Domenico Greco ha concluso il suo intervento con alcuni utili consigli per gli studenti dell’Unical, futuri startupper.
Vediamone alcuni:
“Gli errori sono una fonte di apprendimento, vanno accolti positivamente ed attentamente studiati”.
“Fare start-up significa ripetere un ciclo di fallimenti sino alla scoperta definitiva del proprio modello di business. Non abbattersi è fondamentale”.
“Imparate ad organizzare il vostro apprendimento; comunicate e condividete i progressi”.

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Contamination Lab Cosenza: il workshop di Gta Factory

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Oggi si conclude il Quarto Ciclo del Contamination Lab: il prossimo insight sarà dedicato all’intervento di Domenico Greco, fondatore di Gta Factory, dal titolo “Davvero nessun Business Plan sopravvive al primo contatto con il cliente?”

In questo insight invece ripercorriamo le tematiche di “Customer Validation“, il workshop formativo che, sempre nell’ambito del Contamination Lab, Domenico Greco ha tenuto agli studenti dell’Unical il 28 maggio 2016.

Il workshop è partito da due quesiti fondamentali: Come si struttura una Value Proposition? Come possiamo accorgerci da subito se la nostra idea di prodotto/mercato può funzionare?
Con il supporto dei modelli Canvas e alcuni esempi pratici, uno su tutti il caso Tesla per mostrare come si definisce una VP, Domenico Greco ha mostrato ai ragazzi come si definisce un customer profile: elencare i risultati e i benefici desiderati dai potenziali clienti per quel determinato prodotto, quindi definire i “job” cioè quelle attività che i clienti cercano di portare a termine, i problemi che cercano di risolvere e i bisogni che vorrebbero soddisfare, nonché le difficoltà che possono infastidirli nel tentativo di svolgere o portare a termine un job.
Il passaggio successivo è stato definire una value map all’interno della quale vengono elencati i prodotti e i servizi su cui si basa la proposta di valore, si delinea esplicitamente come produrre risultati e benefici desiderati dai clienti, si descrive esattamente come quei prodotti e servizi alleviano specifiche difficoltà riscontrate dai potenziali clienti.
Infine i ragazzi sono stati inviati a stilare le proprie ipotesi e simulare le proprie idee di impresa attraverso dei “test” utili non soltanto a dare risposta ai quesiti da cui era inizialmente partito il workshop ma anche a verificare il “fit” cioè la corrispondenza tra la loro idea di start-up e le effettive esigenze del potenziali clienti/mercato di riferimento.

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Contamination Lab: Start-up e Università insieme per innovare…

 

Start-up e Università: due mondi diversi e apparentemente lontani…ma ne siete proprio sicuri?

Immaginate studenti di facoltà diverse riuniti all’interno di una stanza, a loro disposizione gli strumenti per coltivare un’idea e al loro fianco docenti e imprenditori che li coinvolgano in un percorso formativo insegnando loro la  cultura dell’imprenditorialità. Obiettivo? dare sfogo all’innovazione e contribuire alla nascita di nuovi progetti e, perché no?, di nuovi startupper.  Il metodo? La contaminazione: tra persone, professionalità, regioni geografiche. E’ quanto sta accadendo in molti atenei italiani con i “Contamination Lab” che – come si legge nelle linee guida del Ministero dell’Istruzione, promotore di questi laboratori- sono spazi ritagliati dentro le università per offrire agli studenti “un ambiente stimolante per lo sviluppo di progetti di innovazione a vocazione imprenditoriale”.

Nei Contamination Lab studenti di materie diverse e appartenenti a diversi gradi di studio (dai corsi triennali ai dottorati) e attori del mondo produttivo, come imprese, imprenditori e camere di commercio, si incontrano in seminari e workshop mescolando le proprie creatività e mettendosi in gioco in vere e proprie sfide progettuali.
Anche quest’ anno l’Università della Calabria, come altri atenei italiani, non ha saputo resistere al fascino della “contaminazione” e proprio ad aprile 2016 presso l’Unical sono iniziate  le attività del Quarto Ciclo del Contamination Lab Cosenza,  con una serie di  eventi formativi e “warm up project” di base (i cosiddetti “CLab Gym“) ma anche progetti innovativi interdisciplinari più ambiziosi (i cosiddetti “CLab Challenge“) che hanno visto la partecipazione di studenti e laureati dinamici e competenti e l’eccezionale supporto di diversi esponenti del mondo accademico e dell’imprenditoria.

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Domani, 10 giugno 2016 h.10.00, il Quarto Ciclo del Contamination Lab Cosenza volgerà al termine : anche Gta Factory sarà presente e per l’occasione interverrà  il fondatore Domenico Greco che esporrà agli studenti una presentazione dal titolo: “Davvero nessun Business Plan sopravvive al primo contatto con il Cliente?”

Da qui potete consultare tutti gli appuntamenti della giornata conclusiva all’Unical: CLab Cosenza – Final Challenge – il programma

Nei prossimi insight: gli aggiornamenti sulla conclusione del Contamination Lab Cosenza, con slide e approfondimenti dedicati in particolare alla partecipazione di Gta Factory. Continuate a seguirci!

 

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Start-Up: in Italia il 2015 è stato l'”anno felix” per l’occupazione

Fonte notizia: Ministero Sviluppo Economico

Dai dati dell’ultimo rapporto del MiSE (Ministero dello Sviluppo Economico, “Relazione annuale al Parlamento sullo stato di attuazione della normativa a sostegno delle start-up e delle PMI innovative”) pubblicato a settembre 2015 emerge come in Italia siano oltre 5 mila le start-up innovative iscritte al Registro delle Imprese e danno lavoro a circa 24 mila persone. Un trend che nel corso degli anni ha registrato una crescita costante tanto che a fine dicembre 2015 sono risultati iscritti 36 incubatori certificati, quasi tre quarti dei quali ubicati al Nord, il 25% al Centro e uno soltanto al Sud (in Sardegna): impiegano nel complesso 322 addetti, in media 11 a impresa, con un picco che sfiora le 71 unità. Un’occupazione che non conosce discriminazioni: la metà delle start-up ha almeno una donna nella propria compagine aziendale, mentre il 12% delle start-up impiega almeno uno straniero. Tra i settori dove la sperimentazione e la ricerca dell’innovazione è più forte spiccano software, informatica(1.500 start-up) e ricerca e sviluppo (700 start-up).

I progetti di start-up registrano inoltre un discreto margine di sopravvivenza: dal 1 gennaio 2014 sono soltanto 59 le start-up cessate.

L’obiettivo per il futuro è ambizioso: arrivare nel 2017 con 7.500 start-up innovative. I finanziamenti nel 2015 non sono mancati: si calcola un totale di 255 milioni di euro e per il Fondo Smart & Smart Italia sono stati ammessi ai finanziamenti 190 progetti per un valore di 98 milioni di euro.

Per l’ex Ministro dello Sviluppo Economico Federica Guidi nonostante i numeri molto incoraggianti tante sfide restano ancora aperte, tre su tutte: “internazionalizzare l’ecosistema italiano dell’imprenditoria innovativa, rafforzare il mercato degli investimenti in capitale di rischio, moltiplicare e infittire i legami tra mondo della ricerca e impresa e tra imprese tradizionali e nuove imprese innovative“.

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Dimensione Start-Up: più innovazione alla tua impresa con il Business Model Canvas

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Fonte notizia: Business Model Canvas

Dimensione Start-up” è un breve viaggio in 3 insights alla scoperta dell’affascinante mondo delle “start-up”.
In questo terzo insight parleremo del Business Model Canvas e del visual thinking.
Il Business Model Canvas è un metodo proposto dall’imprenditore svizzero Alexander Osterwalder e poi sviluppato da lui insieme a Yves Pigneur, Alan Smith e una community di 470 esperti in 45 paesi del mondo: il culmine arriva con la pubblicazione del libro Business Model Generation, oggi un best seller a livello mondiale tradotto in 26 lingue.
Il Business Model Canvas è uno strumento strategico per creare e sviluppare modelli di business innovativi, spiega come un azienda crea, distribuisce e acquista valore, si compone di un framework di 9 blocchi che costituiscono gli elementi base di ogni impresa:

  1. Customer Segment: i clienti a cui vendi i tuoi prodotti/servizi;
  2. Value Proposition: la proposta di valore con i prodotti/servizi offerti dalla tua azienda;
  3. Channels: i canali di distribuzione e contatto con i tuoi clienti;
  4. Customer Relationships: le relazioni che si creano con i  tuoi clienti;
  5. Revenue Streams: il flusso di incassi derivante dalla vendita dei tuoi prodotti/servizi;
  6. Key Resources: le risorse chiave per produrre il valore da offrire al tuo cliente;
  7. Key Activities: le attività chiave che fanno sì che il tuo modello di business funzioni;
  8. Key Partnerships: i partner chiave con cui la tua impresa dovrà  allearsi e definire accordi strategici;
  9. Cost Structure: i costi di struttura che la tua azienda dovrà sostenere

Il Business Model Canvas è costruito sulla logica del visual thinking: il pensiero si fa processo visuale e trasforma concetti, idee e programmi complessi in immagini semplici. Il visual thinking altro non è che una tecnica per rappresentare visivamente le informazioni e i processi semplificandone la comprensione e la memorizzazione. Il linguaggio utilizzato nel Business Model Canvas diventa così più facile e immediato, comprensibile a tutti. Il Business Model Canvas ha  di fatto rivoluzionato il modo di rappresentare un business model apportando un importante vantaggio comunicativo: tutti possono comprendere facilmente elementi complessi che riguardano il funzionamento di un’intera azienda.

Creare il modello di business di una nuova azienda, o ridisegnare il business model di un’impresa già esistente, con questo metodo diventa un processo partecipativo, ideativo e coinvolgente: le idee si trasformano in progetti da realizzare, implementare, modificare, il team viene stimolato al lavoro di gruppo. Il Business Model Canvas può infatti essere stampato in grandi dimensioni e il team può iniziare a disegnare e discutere gli elementi del modello di business utilizzando post-it e pennarelli: in tal modo si favorisce la comprensione, la discussione e l’analisi del business ma anche la creatività e la condivisione delle idee.

Il Business Model Canvas è stato testato, verificato e applicato con successo a livello mondiale da numerose aziende (tra le più note Ericsson, Coca-Cola, Capgemini e Deloitte) e viene attualmente insegnato a livello accademico in Centri di formazione nazionali ed internazionali, come ad esempio Stanford e Berkeley University.

 

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Dimensione Start-up: partire leggeri con il metodo Lean Start-up

Dimensione Start-up” è un breve viaggio in 3 insights alla scoperta dell’affascinante mondo delle “start-up”.

In questo secondo insight parleremo della metodologia Lean Start-up. L’assioma fondamentale è : l’innovazione più utile è quella di cui c’è già un reale bisogno da parte degli utenti, tutto il resto – se non soddisfa un bisogno – si rivela uno spreco. Anzi l’idea base dell’approccio Lean è proprio quella di aumentare l’efficienza di un processo produttivo riducendo o eliminando qualsiasi tipo di spreco come, ad esempio, spese e attività superflue o risorse accessorie e non indispensabili.

Ad introdurre per la prima volta nel mondo dell’imprenditoria start-up il metodo Lean è stato l’imprenditore americano Eric Ries, è stato proprio lui a portare avanti l’idea che tutto quello che non concorre a soddisfare un reale bisogno espresso dal mercato si rivela un inutile spreco. E per spreco intendiamo la creazione di un prodotto – o di un servizio – che nessuno vuole e che quindi non apporterebbe alcuna innovazione o miglioramento significativo nel settore di riferimento.
Il processo operativo del metodo Lean si inserisce in un ciclo anche noto come ciclo build, measure, learn (costruisci, misura, impara) ovvero:
BUILD: costruisci il tuo prodotto/servizio nel più breve tempo possibile;
MEASURE: misura i risultati che ottieni;
LEARN: impara dai dati ottenuti come potresti migliorare il tuo prodotto.

Secondo i principi del metodo Lean Startup niente è vero finché non è passato attraverso il meccanismo di “build-measure-learn” e l’idea non può iniziare a concretizzarsi senza aver prima verificato che il problema esista davvero, sia avvertito dal target selezionato e sia abbastanza forte al punto da portare con sé il bisogno di essere risolto.
Nell’ottica di riduzione degli sprechi è fondamentale nel processo di sviluppo di un prodotto alimentare un flusso continuo di feedback tra la start-up e i suoi clienti per garantire un apprendimento costante e verificare ogni singola ipotesi alla base dell’idea di business.

L’approccio Lean – teorizzato nel libro di Eric Ries “Partire Leggeri. Il metodo Lean Start-up: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo”  – consente all’imprenditore di partire con leggerezza, senza fronteggiare tempi e costi eccessivi, testando la propria visione di business attraverso un’interazione continua con l’ambiente e il mercato, adattando i propri prodotti/servizi ai reali desideri dei clienti e destinando – in virtù di tali scelte- l’idea imprenditoriale a maggiori probabilità di successo.

Quello teorizzato da Ries è un approccio radicale per il lancio di tutte le iniziative innovative – siano imprese esordienti o progetti nuovi all’interno di grandi aziende già avviate – che aiuta a varcare la nebbia dell’incertezza rilevando un percorso verso un business sostenibile, con minori tempi e costi e, soprattutto, con meno rischi di fallire.

 

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Dimensione Start-up: 4 step per il successo. Il modello Customer Development

 

Fonte notizia: Business Model Canvas

Dimensione Start-up” è un breve viaggio in 3 insights alla scoperta dell’affascinante mondo delle “start-up”.

In questo primo insight parleremo del modello customer development.

Nella fase di creazione di una start-up ogni imprenditore si trova davanti alla necessità non soltanto di sviluppare un nuovo prodotto/servizio ma anche – e soprattutto – di sviluppare un mercato per quel determinato prodotto/servizio.
È qui che entra in gioco il Customer Development che altro non è se non quel processo che aiuta l’imprenditore ad orientarsi nel percorso conoscitivo dei clienti della sua futura azienda e del mercato in cui essi si muovono.
Un percorso non facile nel quale la start up deve superare diversi ostacoli:

  • verificare la presenza di un potenziale mercato;
  • verificare la presenza di un pubblico disposto a pagare per la value proposition che si sta immaginando;
  • creare effettivamente il mercato per quel determinato prodotto.

Nel momento in cui ognuna di queste attività di scoperta, apprendimento e test si conclude positivamente, non ci sono più ostacoli per sviluppare una vera start-up di successo.

Il modello Customer Development può essere definito come il processo di sviluppo del cliente: ci troviamo davanti ad un ciclo iterativo attraverso cui è possibile testare e ritestare sul campo il proprio modello di business, cercando di risolvere le criticità e superarne i limiti prima ancora di lanciarlo sul mercato. In questo modo si può verificare già da subito quali potenzialità ha il modello creato e scegliere quindi se perseguirlo, modificarlo o abbandonarlo con un notevole risparmio di tempo e di denaro.

Il modello è stato ideato da Steve Blank, noto imprenditore della Silicon Valley e professore alla Stanford e alla Berkeley University, nel suo libro “Four Steps for the Epiphany” e si realizza attraverso un processo che si compone di 4 differenti step.

  1. CUSTOMER DISCOVERY:in questa fase si cerca di capire se quanto l’azienda ha immaginato può trasformarsi in un prototipo da testare. Quindi un prototipo del prodotto/servizio viene sottoposto all’attenzione del consumatore per verificare se c’è da parte sua un feedback positivo, un particolare apprezzamento che indichi compatibilità con alcune rilevanti esigenze.
  2. CUSTOMER VALIDATION: in questa fase si analizzano i feedback ricevuti dai potenziali clienti e si comincia a testare sui consumatori il modello di business mettendo a punto un processo di vendita ripetibile, stabilendo prezzo e canali di vendita ma sempre su piccola scala;
  3. CUSTOMER CREATION: una volta effettuati numerosi test e trovata la modalità più adatta, il passo successivo è creare e sostenere una domanda finale su larga scala per l’utente e fare in modo che quella stessa domanda entri nei canali di vendita progettati dall’azienda.
  4. COMPANY BUILDING: è l’ultima fase nella quale avviene la costruzione vera e propria dell’azienda con la sua struttura e i suoi processi.

 

Il processo che sta alla base del Customer Development prevede lo sviluppo di un prodotto/servizio nelle sue caratteristiche di base che andrà poi testato dal consumatore prima del rilascio di una versione più completa e della commercializzazione su larga scala: è il cosiddetto “Minimum Viable Product”, per usare la definizione di Eric Ries, imprenditore e pioniere del movimento Lean Start-up (di cui tra l’altro avremo modo di parlare nel prossimo insight). Ci troviamo davanti ad una metodologia decisamente vantaggiosa soprattutto per lo sviluppo di applicazioni web e prodotti intangibili perché si ha la possibilità di testare prima le reali prospettive di mercato evitando di investire da subito nella creazione vera e propria di un’azienda.

Il Customer Development offre la possibilità all’imprenditore di migliorare il proprio approccio business passando da una logica orientata al prodotto ad una più orientata al cliente, diciamo pure “customizzata”, andando incontro alle reali esigenze del mercato e quindi a maggiori possibilità di successo.

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