Come creare i giusti equilibri nelle start-up

Premessa

Uno degli aspetti più critici ed ancora meno dibattuti dal recente e fiorente “Start-up Thinking” fa riferimento all’equilibrio fra gli stakeholders con cui deve essere basata e accompagnata una start-up prima di tentare scalate mirabolanti, anzi prima ancora della validazione di un prodotto destinato (si spera) al successo.

I nostri attuali mentori in ambito Start-up come Steve Blank ed Eric Ries ci hanno insegnato efficacemente l’importanza della validazione delle ipotesi sul product-market FIT attraverso un processo di sviluppo del prodotto definito “lean” e fortemente basato sull’apprendimento, in particolare sulla capacità di instaurare relazioni di co-apprendimento e co-creazione con i clienti – tipicamente gli “early adopters”. Questi contributi ci hanno aiutato a capire meglio la famosa statistica sul fallimento delle Start-up (Harward Business Review), facendoci riflettere sulla quantità di start-up (alcune anche molto blasonate) che “hanno scommesso” erroneamente su “ipotesi non validate” e che hanno scoperto troppo tardi, e dopo troppi investimenti, di non riuscire a trovare né a sviluppare un efficace “product-market FIT“. Contributi successivi come quello di Ash Mauray hanno reso ancora più “operativo” questo approccio attraverso l’introduzione del “Lean Canvas”, e iniziando a mettere in rilievo, seppure in modo molto blando, l’importanza di “organizzare” il processo di ricerca che anima le start-up attraverso la composizione di un team.

Questi importanti insegnamenti ci hanno illuminato sui rischi connessi all’individuazione di un valido e scalabile product-market FIT.

Questo articolo, invece, cerca di offrire un contributo sull’importanza di costruire e mantenere uno stakeholders FIT, che è funzionale sia all’individuazione di un efficace product-market FIT che, soprattutto, alla possibilità di scalare il business.

Imparare dagli altri

Prima di dedicarmi attivamente al mondo delle start-up, sia come startupper che come advisor, il mio percorso è stato fortemente segnato dalla mia esperienza nel family business. Oltre ad aver lavorato per molti anni nel mio family business, ho avuto anche l’opportunità di studiarlo (grazie al mio MBA) attraverso gli insegnamenti della letteratura ormai consolidata e affermata su questo ambito. Gli studiosi di family business (in particolare vedi l’Harward University Professor John Davis) sono riusciti ad affrontare efficacemente il tema dell’equilibrio fra gli stakeholders che in questo ambito è critico per la sopravvivenza ed il “passaggio generazionale” delle imprese ed hanno elaborato un modello (guarda caso un Canvas) molto intuitivo per quanto efficace nel descrivere gli equilibri interni, a partire dai tre ruoli fondamentali in un family business e tutte le loro possibili combinazioni:

Il modello offre la possibilità di analizzare le diverse posizioni all’interno dell’azienda e le possibilità di conflitto a cui queste possono essere sottoposte. Permette, soprattutto, di capire in anticipo come determinate decisioni possono essere influenzate a seconda del ruolo che riveste chi le deve prendere in ognuna delle 3 dimensioni del business. Permette quindi di riflettere su quali potrebbero essere, data una determinata compagine, le modalità più corrette di coinvolgere i vari attori nelle decisioni strategiche.

Perché un “Three Cycle Canvas” per le start-up

In una Start-up tutto l’ecosistema, compreso quello degli stakeholders interni alla stessa, è in via di fondazione, per cui si parte da strutture molto semplici che difficilmente vengono formalizzate e disciplinate sin dall’inizio, preferendo formalizzare gli aspetti spinosi della Governance, delle partnership strategiche e dell’organizzazione in un secondo momento. Sebbene questo approccio spontaneo sia comprensibile data la natura in continuo divenire della start-up – intesa con Ries come “un’istituzione dedita alla sperimentazione ed alla validazione di prodotti in grado di penetrare con successo il mercato” – nella realtà trascurare sin dall’inizio questi aspetti fondanti dell’intero sistema della start-up può essere molto rischioso e costoso. Può accadere, e accade spesso, che i vari soggetti coinvolti in un progetto si troveranno a dover affrontare decisioni sempre più complesse che, senza un ordine o una chiara composizione degli interessi in gioco, potrebbero far deviare la nuova impresa da obiettivi comuni e condivisi, verso posizioni di eccessivo “compromesso” fra prospettive individualistiche, più consone all’una o all’altra “posizione di interesse”. Questa è una delle ragioni principali di fallimento di un progetto di start-up, che si traduce – negli scenari negativi – in continui conflitti e compromessi lose-lose.

Chiaramente non vi sono ricette infallibili per la soluzione di queste problematiche, anche se vi sono metodi e modelli che ci possono perlomeno aiutare a capire prima dove sono i rischi in modo da poterli fronteggiare per tempo e con equilibrio. Questo può avvenire soprattutto se tutti i portatori di interesse riescono a riconoscere trasparentemente e per tempo il loro ruolo nel progetto ed i loro obiettivi particolari, in modo da cercare e magari trovare sempre di più una composizione di interessi win-win. In questo senso ci può aiutare il seguente modello derivato da quello esaminato all’inizio dell’articolo:

il modello aiuta a mettere in evidenza gli equilibri con cui vengono gestite le relazioni dei principali attori in gioco, che fanno riferimento a tre aree di interesse fondamentali:

1.Area dei Partners&Founders – sono coloro i quali contribuiscono ad individuare o strutturare l’idea di business per come oggi si persegue;

2.Area degli Investors – sono coloro che apportano risorse finanziarie;

3.Area del Business-Staff – sono le persone che lavorano attivamente nella gestione dell’azienda.

Sovrapponendo ognuna delle aree rilevate, emergono 7 profili di stakeholders da considerare e da “organizzare” in modo efficiente:

1. Partners – i soggetti dell’area 1 non fanno parte del capitale né del Management e possono essere anche persone o istituzioni che hanno contribuito in una prima fase dando una mano nella fase di idea generation, oppure soggetti che attraverso accordi di partnership possono agevolare l’iniziativa. Questa è tipicamente l’area degli advisors, dei consulenti e/o degli incubatori e acceleratori di start-up che oggi svolgono sempre meglio la loro funzione di spinta e accelerazione delle nuove realtà imprenditoriali;

2. Investors – sono coloro che apportano risorse finanziarie per la costituzione del patrimonio aziendale. Questi attori hanno normalmente obiettivi finanziari molto precisi che possono essere di breve o medio periodo, in genere in una startup un investitore ha un tempo limite di attesa dei ritorni (2/3 anni), oltre il quale prevedono dei piani di uscita con regole che possono variare molto di volta in volta;

3.Business-Staff – sono il personale aziendale, cioè soggetti coinvolti con contratti di lavoro per la gestione dell’azienda. Questi attori hanno normalmente obiettivi di vario tipo ma quasi sempre di breve periodo: retribuzione fissa (+ benefits) e variabile sulla crescita economica; acquisizione e/o accrescimento di competenze professionali necessarie al prosieguo della carriera;

4. Partners che operano nel business con lo staff – sono Partners molto importanti, che non hanno una quota di capitale anche se operano a livello manageriale e/o operativo nel business. Fra questi soggetti ricadono i professionisti, i consulenti ed in generale i free lance che ricoprono competenze commerciali o operative necessarie al lancio alla start-up. Normalmente esprimono obiettivi di breve termine e attendono la crescita economica senza legarsi nel lungo periodo. Anche in tal caso la loro prospettiva è di acquisire una remunerazione, soprattutto variabile, e l’acquisizione di un bagaglio e di un network professionale;

5. Founders che partecipano al capitale – sono gli ideatori del progetto che partecipano alla proprietà ma non operano nel business. Questi attori hanno obiettivi di medio periodo e, in quanto fondatori, esprimono normalmente la volontà di avere un ruolo ed un peso nella governance societaria;

6. Managers o dipendenti della start-up con una partecipazione al capitale – sono soggetti intervenuti dopo la fondazione o l’ideazione del business, che hanno acquisito o hanno un’opzione di acquisire una quota di capitale ed operano nel business. Sono attori coinvolti sia nella crescita di breve che di medio periodo con un peso rilevante sulle scelte gestionali;

7. Founders, che partecipano al capitale e operano nel business – sono i tipici start-uppers, hanno un coinvolgimento totale nell’azienda, l’hanno seguita dall’inizio e la finanziano. Sono normalmente i CEO o amministratori delegati (vuol dire che hanno ricevuto una delega dal CDA) e sono il cuore della crescita aziendale. A loro, principalmente, spetta il difficile compito di “tenere insieme” i diversi interessi in gioco a beneficio della start-up.

Per semplificare l’importanza di questo modello nel supporto alla ricerca di un equilibrio prospettico riportiamo di seguito il seguente schema, che riporta per ogni attore coinvolto nel progetto, la natura e la prospettiva temporale dei propri obiettivi:

Oltre ad avere obiettivi molto diversi fra loro i vari attori sono anche importanti risorse per la start-up, con ruoli e contributi per il progetto molto diversi ma altrettanto importanti. Di seguito proviamo a sintetizzarli:

Ogni possibile area di influenza prevista dal modello fa riferimento a ruoli necessari alla crescita ed al successo del progetto. Riconoscere per tempo l’assenza e/o la necessità dei profili adatti in ognuno dei ruoli chiave può fare la differenza; allo stesso tempo, il modello può essere utilizzato per mettere in rilievo l’eventuale squilibrio nella copertura dei ruoli, con prospettive troppo sbilanciate nel breve termine.

Un altro aspetto molto importante risiede nel riuscire a comprendere quale ruolo diventa necessario nelle diverse fasi che attraversa la start-up nel suo “ciclo di vita”, ognuna delle quali presenta necessità di apporti e contributi da ricoprire con le figure giuste di stakeholders.

Chiunque sia interessato a proseguire questa discussione o voglia ulteriori approfondimenti può seguirci sul nostro blog.

Domenico Greco – Start-up & Innovation Thinker

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012 Factory Calabria: lo speech di Gta Factory sulla Customer Validation

 

Il nostro interesse per il mondo start-up continua: oggi vogliamo raccontarvi di un importante evento dedicato all’imprenditoria giovanile che si è svolto venerdì 1 luglio alle ore 18.00 a Rende presso la sede di 012 Factory Calabria, centro di contaminazione e accelerazione per start-up con l’obiettivo di sviluppare e promuovere l’imprenditoria innovativa (la sede principale è a Caserta, di fatto 012 Factory è la prima Academy per imprenditori in Campania).
Una giornata strategica di “speaking” rivolta a giovani startupper a cui hanno partecipato diversi imprenditori del Mezzogiorno e alla quale Gta Factory, rappresentata dal founder Domenico Greco, ha dato il suo contributo.

Lo speech di Domenico Greco ha riguardato il processo di “Customer Validation“: in altri termini come si può creare un prodotto che risponda davvero alle esigenze del potenziale cliente? Come possiamo capire – prima –  se la nostra idea di prodotto/mercato può funzionare?

Con il supporto dei modelli Canvas e alcuni esempi pratici, uno su tutti il caso Tesla per mostrare come si definisce una VP, Domenico Greco ha mostrato ai giovani startupper come si stila un customer profile: definire i risultati e i benefici desiderati dai potenziali clienti per quel determinato prodotto, quindi identificare i “job” cioè quelle attività che i clienti cercano di portare a termine, i problemi che cercano di risolvere e i bisogni che vorrebbero soddisfare, nonché le difficoltà che possono infastidirli nel tentativo di svolgere o portare a termine un job.

Gli startupper hanno accolto gli spunti proposti da Domenico Greco con interesse e curiosità: alla fine dello speech i ragazzi hanno sottoposto al founder di Gta Factory una serie di domande sulle loro specifiche idee, nonché su come affrontare il ciclo del “customer development” con i loro rispettivi prodotti/mercati.

 

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Start-up : tanti professionisti e pochi investimenti. I dati di un’anomalia tutta italiana…

Fonte notizia: http://www.ilsole24ore.com

Ad oggi in Italia si contano ben oltre 5.800 start-up, 41 incubatori certificati e almeno 100 concorrenti che si qualificano come tali. Ma pochi investimenti e meno di 10 exit sulle quasi 600 contate in Europa l’anno scorso. Tale anomalia si esprime in un profondo gap tra il mondo dei “professionisti delle start-up” e le start-up vere e proprie, ovvero quelle aziende che hanno in sé concrete prospettive di crescita sul mercato: mentre i professionisti aumentano, le start-up effettive restano indietro, registrando scarsi risultati per fatturato e finanziamenti.

Francesco Inguscio, fondatore e Ceo di Nuvolab, venture accelerator e società di advisory per l’innovazione, imputa la situazione innanzitutto alla scarsità di exit, la vendita di quote delle start-up allevate dai nostri incubatori, in altri termini “ci sono più incubatori ed acceleratori che start-up con reali prospettive di successo in Italia“. Dagli ultimi dati di Tech.eu emerge come il mercato italiano abbia intrapreso appena 9 operazioni di exit su 594 archiviate in Europa, contro le 119 registrate nella sola Germania.

“Le fonti di reddito – sottolinea Inguscio – solo marginalmente, soprattutto nel breve periodo, sono i proventi delle exit, bensì primariamente sponsorship da parte delle aziende del territorio, consulenze di vario tipo (spesso finalizzate alla formazione e al supporto di programmi di corporate innovation), eventi, affitto spazi e, solo eventualmente, qualche exit”. Un bilancio tutto in rosso per il mercato italiano dell’innovazione, con una forte carenza di investimenti che nel 2015 hanno raggiunto appena 74 milioni di euro, contro i 2,4 miliardi di euro di Berlino e i 2 miliardi di euro a Londra. C’è da dire che molto spesso le start-up in Italia rappresentano più un’occasione di business che un business in sé perché – come spiega lo stesso Inguscio – da questo punto di vista le infrastrutture a disposizione sono molto più interessate a fare business “sulle” start-up invece che “con” le start-up, visto che il business prevalente degli incubatori non è quello di sviluppare start-up ma erogare consulenze ad altri soggetti”.

I limiti del sistema italiano sono diversi, sicuramente l’età media avanzata (nessun under 40 alla guida degli incubatori più noti), norme inadatte e formule meno competitive rispetto all’estero.

La conseguenza di questa situazione si esprime nella fuga di capitali, finanziari e umani perché molto spesso – come evidenzia Inguscio – “gli imprenditori, dopo aver mosso i primi passi in Italia devo rilocalizzarsi altrove per poter continuare il proprio percorso imprenditoriale”.

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